小米電商的崛起，勝在重新制定生态規則的整體打法，從銷售模式、電商系統搭建、物流系統支撐(chēng)、社會化媒體運營等各維度構成一個業界從未見過的新架構整體。這也是爲何很多對手嘗(cháng)試用小米模式圍堵小米時，從一些單點切入模仿，卻又渾身别扭的症結所在。

用體系化的思維來看小米電(diàn)商這個新事物，或許能對(duì)所謂“小米思維”有一些新的理解：

一
、極緻産品“混搭”強峰值承載力

先看一個小米網在2011年時的電商雛形實驗：爲瞭(le)跑順從零起步的電商系統，小米聯合創始人黎萬強跟團隊商量先做一個“小米小賣部”，並(bìng)特地從外面購來若幹箱的可樂，準備做線上特賣。剛開始有人建議一元一罐，黎萬強說“要做就做狠的，一毛錢！”於是，黎萬強統發瞭(le)内部郵件，鼓勵小米員工在午飯時間下單搶可樂，並(bìng)安排專人在領取處詢問購買體驗。

從這個故事基本能梳理出小米網的一些模式特點：一是銷售具有引爆力的拳頭産品，價格貼著(zhe)成本走，以高性價比提供稀缺價值。此次米粉節首輪放出的50萬台手機15分鍾内即告售罄，小米移動電源（49元/69元價位）則成爲首個破10萬件銷售的明星配件；二是特定時間段集中售賣，這要求配備(bèi)一個強悍的系統可以負載峰值訪問沖擊
。此次米粉節峰值訪問高達1500萬人次，後台大秒系統安然無恙，相比此前易迅、微博等平台與小米合作時的宕機窘态，足以說明小米電商的峰值承載能力早已走在前列。

我得到的消息是小米網的數據中心服務器數還不到1000台，與阿裏
、京東等巨頭的龐大機器規模相比，堪稱(chēng)小而精悍
，但單位投入效益極高。這是在過去2年半中幾乎每周一次的峰值沖(chōng)擊中，逐漸磨合出來的。

二、“JustInTime+”物流體系

4月8日下午13：29分，順豐快遞員将米粉節第一單交到瞭(le)南京一位女用戶的手中，從(cóng)下單、出庫到妥投僅用3個多小時。

小米正越來越快。在創業之初，小米是在卷石大廈的紫米會議室現場發貨
，最開始的一兩個月庫存周轉要30天。此後，小米迅速鋪開全國物流、售後體系的建設。至今已陸續在全國開設瞭(le)10個倉(cāng)儲物流中心，團隊規模從400人擴充到1500人，據說庫存周期時間逐漸縮短到瞭(le)7天，同城極速配服務基本可以做到48小時上門，由此基本構築瞭(le)支撐小米電商崛起的物流配送網絡。

實際上，小米的物流體系在起步之初就借鑒瞭(le)豐田的JIT（JustInTime準時生産）模式，打造一套力求庫存最小化的敏捷生産系統。但小米模式的獨特之處在於，它的線上打法縮減瞭(le)遞增的中間渠道環節
，極大縮減瞭(le)終端需求數據的回流時間，並(bìng)由此發展出瞭(le)一種極速供應鏈玩法：提前一周收集預售訂單數據，並(bìng)結合當周的銷售額、百度指數、論壇與微博話題熱度等指數，制定下一周的生産量級，即本周生産量爲下周銷售量，貨到倉庫後即時發出，整個流程接近於零庫存。

這種“JustInTime+”模式需要極強的系統對接能力，以及敏捷的生産(chǎn)與精準的配送能力。比如，小米的銷售部門會照每月、每周給代工廠傳遞總體訂單信息，但一定會每天實時調整排産(chǎn)計劃。而小米物流運營中心會實時對接上遊代工廠與下遊物流配送商，車輛守在車間外，出貨即裝載，到倉(cāng)即發貨，以此達到物流發貨能力最大化、庫存積壓最小化。